La judicatura que se forma y la administración que la sostiene

Las opiniones expresadas en este artículo son únicamente del(a) autor(a) y no reflejan las opiniones y creencias de Microjuris o sus afiliados.

Por la Lcda. Sonia Ivette Vélez Colón
Exjueza del Tribunal de Apelaciones y exdirectora administrativa de los Tribunales

13 de abril de 2026

I

Las reformas judiciales no son ajustes legislativos ordinarios. Son decisiones sobre el diseño de un poder constitucional, esto es, quién decide, quién ejecuta, cómo se distribuye la autoridad y, en última instancia, qué tipo de justicia se hace posible en la vida diaria del país. Por eso, su legitimidad no descansa únicamente en la facultad formal de legislar, que, sin duda, la sostiene este cuerpo como poder constitucional. Pero va más allá. Depende del diagnóstico que las sustenta, de la experiencia institucional que las valida y de la comprensión real del sistema que se pretende transformar.

¡Qué gran poder! Y, más aún, qué gran responsabilidad la del Poder Legislativo constitucional: legislar para incidir en la configuración de otro poder de igual rango.

Este escrito examina dos dimensiones de la propuesta legislativa: la figura del juez municipal y la estructura de la administración judicial. Ambas responden a una misma pregunta de fondo, esto es, cómo se organiza un sistema judicial para que funcione. No obstante, antes de iniciar el análisis, resulta imprescindible examinar y traer a la consideración de este honorable cuerpo algunos señalamientos preliminares en torno a la exposición de motivos que debe inspirar una legislación llamada a conducir el Poder Judicial. Esta debe ser motor, inspiración y guía del Poder Judicial.

Las reformas judiciales son, por naturaleza, decisiones estructurales sobre la arquitectura del Estado. Por ello, su legitimidad también nace del proceso que las gesta, del diagnóstico que las sustenta y de la visión que proyectan. En esta ocasión, vale señalar que la propuesta no surge de un informe técnico de la Rama Judicial, no responde a los trabajos de una comisión estructural ni se apoya en estudios empíricos o análisis de impacto.

Su exposición de motivos no se organiza alrededor de brechas sociales, desigualdad o rezagos estructurales en el acceso a la justicia. Nace, en cambio, de una iniciativa legislativa cuyo eje central es una interpretación constitucional específica. Se articula en torno a un alegado “error histórico” en la distribución del poder administrativo. El centro deja de ser la justicia frente a la ciudadanía y se desplaza hacia la gobernanza interna de la cúpula judicial.

Las reformas judiciales no solo se evalúan por lo que cambian, sino por la lógica que las impulsa. Aquí, esa lógica revela que la propuesta no nace de una necesidad funcional ampliamente documentada, sino de una tesis constitucional o de política pública legislativa sobre cómo debe entenderse la administración judicial.

Más allá de lo que se afirma como motivación, un proyecto de esta naturaleza debe ofrecer dirección, propósito y filosofía institucional. Debe articular valores colectivos, incorporar una visión clara del acceso a la justicia como derecho fundamental exigible y promover una formación humanista y sensible de quienes integran el Poder Judicial.

Esos valores no pueden permanecer como declaraciones abstractas. Deben traducirse en estructura, en incentivos, en capacidad institucional y en una cultura organizacional coherente. Deben reflejarse en un diseño que reconozca la necesidad de modernización sistémica, que fortalezca capacidades y que garantice una respuesta judicial acorde con las transformaciones del país en las puertas del segundo cuarto del siglo XXI. Porque una reforma judicial no solo reorganiza estructuras; define si el sistema está preparado o no para seguir ofreciendo justicia en una sociedad de constante cambio.

II

El juez municipal

La judicatura de entrada, como suele llamarse a ese primer juez que se revela a la ciudadanía, nace en nuestro diseño judicial como una figura enmarcada en el derecho fundamental de acceso. Aunque no fuera visualizado inicialmente bajo ese nombre, sí fue siempre una gran figura de cercanía. No pretendemos exponer un exhaustivo estudio histórico sobre tan importante figura, pero sí notas valiosas que nos permiten entender el diseño estructural que por siglos la ha acompañado.

Durante el gobierno español en los siglos XVI, XVII y XVIII, ningún juez fue letrado. No es hasta el siglo XIX, y con la creación de la Audiencia Territorial en 1832, que comienza a separarse y desdoblarse el poder y la función política de la judicial y a configurarse los elementos para el desarrollo en la Isla de un sistema judicial. Para 1898, a la llegada del gobierno de los Estados Unidos a la Isla y estando vigente la Carta Autonómica de 1897, existía una estructura que establecía tres tribunales fundamentales: Juzgados Municipales, el Juzgado de Primera Instancia y la Audiencia Territorial. Interesantemente, ya entonces existía la figura que motiva parte de este escrito.

Bajo la estructura de la Ley Foraker de 1902, el diseño de entrada no es homogéneo e introduce la figura del recordado juez de paz, aún no letrado, que representaba, de la misma forma, la proximidad del sistema con la ciudadanía. No era una judicatura sofisticada en términos técnicos ni requería necesariamente formación jurídica formal, pero esta figura cumplía una función esencial: abrir la puerta de la justicia. Era quien atendía las controversias inmediatas, quien fijaba fianzas, expedía órdenes de arresto y actuaba como juez instructor en delitos graves. Esa figura, con variaciones, se mantuvo tanto bajo el régimen español como bajo el estadounidense.

Con el paso del tiempo, esa figura evoluciona. Se institucionaliza en la Ley Orgánica de la Judicatura de 1950 y se mantiene en la Ley de la Judicatura de 1952, ya bajo la Constitución del Estado Libre Asociado. Aun entonces, el sistema reconoce la necesidad de ese primer nivel. El Juzgado de Paz se mantiene como componente esencial del diseño judicial, aun cuando se reorganiza el resto de la estructura.

Es importante subrayar que esa evolución no fue lineal ni superficial. El propio Tribunal Supremo tuvo que interpretar el alcance de esa figura. En Pueblo v. Tribunal Superior, 80 DPR 504 (1958), el Tribunal examinó la naturaleza del juez de paz y su jurisdicción, reconociendo que, tras la reforma de 1952, su función se había redefinido: ya no resolvía casos, pero mantenía funciones esenciales como fijar fianzas y expedir órdenes, incluso con alcance territorial amplio.

Ese momento es clave, porque revela algo que no puede perderse en el análisis actual. La figura no desaparece cuando se transforma; se redefine para responder a esa necesidad primaria de cercanía que necesita el sistema. Esa es la constante histórica.

Así se llega a la Ley Núm. 7 del 8 de agosto de 1974, conocida como la Ley de Jueces Municipales. Con esa legislación, el sistema da un paso más en esa evolución; entonces profesionaliza la judicatura de entrada, exige formación jurídica, es decir, ocupado por un abogado o abogada, y redefine la figura bajo un nuevo nombre, pero sin perder su esencia. El juez municipal se convierte, entonces, en la expresión moderna de esa línea histórica que comienza con el juez de paz.

La Ley de 1974, al crear la figura del juez municipal como evolución del juez de paz, responde a una lógica de proximidad territorial y acceso inmediato a la justicia. Aunque su texto no necesariamente establece de forma rígida una asignación de un juez por cada municipio, su diseño institucional se orienta claramente a garantizar presencia judicial cercana a la ciudadanía, en continuidad con la función histórica de ese primer nivel de adjudicación. Por eso, puede afirmarse con precisión que el juez municipal es la figura jurídica contemporánea más próxima al histórico juez de paz. No es una figura nueva. Es la evolución de una necesidad constante del sistema al garantizar un acceso real, cercano, ágil y económico al ciudadano.

Cuando en la reforma judicial de 1994 se elimina la figura del juez de distrito, el sistema enfrenta nuevamente una decisión estructural. Y, una vez más, opta por transformar sin eliminar al mantener al juez municipal como la judicatura de entrada, como el primer nivel de contacto, como el espacio donde el sistema responde con inmediatez. Ese tránsito no fue meramente nominal. Fue formativo. Fue una transformación que conservó lo esencial mientras elevaba la estructura. Esa misma lógica se consolida en la Ley de la Judicatura de 2003, que organiza el Tribunal de Primera Instancia sobre una base dual: jueces superiores y jueces municipales. No como categorías accidentales, sino como piezas necesarias de un diseño integrado. Las reformas judiciales demuestran que el sistema ha cambiado en pos de la mejora continua, pero nunca, en siglos, ha abandonado esa función de cercanía.

La experiencia comparada refuerza aún más esta conclusión. En múltiples países de América Latina, e incluso en Europa, las reformas judiciales de las últimas décadas han estado orientadas precisamente a fortalecer mecanismos de justicia de proximidad. Figuras como los jueces de paz en Perú y Colombia, en algunos casos sin formación jurídica formal, pero con alta legitimidad comunitaria, han sido promovidas como herramientas para acercar la justicia a la ciudadanía, atender conflictos cotidianos y aliviar la carga de los sistemas judiciales formales.

En sistemas más estructurados, como el brasileño, se han desarrollado modelos de adjudicación simplificada con jueces letrados que responden a esa misma lógica de acceso inmediato y resolución ágil.

La dirección es clara: acercar la justicia, no alejarla.

En la experiencia comparada, esta función se reconoce bajo diversas denominaciones (jueces de paz, justicia de paz, juzgados de proximidad o tribunales de resolución simplificada), pero responde a una misma lógica institucional: acercar la justicia al ciudadano, atender conflictos cotidianos con agilidad y garantizar acceso efectivo al sistema judicial.

Aun en el ámbito federal de los Estados Unidos, donde no existe una judicatura de proximidad en sentido estricto, se reconocen figuras como los United States magistrate judge, que atienden etapas preliminares y funciones procesales, como expresión de un diseño que distribuye el trabajo judicial por niveles y grados de complejidad. A nivel estatal, en cambio, subsisten figuras equivalentes al juez de paz, orientadas a la atención de controversias cotidianas y al acceso inmediato a la justicia. La lógica es consistente: todo sistema sofisticado organiza su trabajo por niveles, no por uniformidad.

En ese contexto, resulta particularmente llamativo que, mientras otras jurisdicciones buscan crear o fortalecer estas figuras como respuesta a los desafíos de acceso, en Puerto Rico se proponga eliminar una estructura que ya cumple, con formación jurídica y dentro de un sistema institucional robusto, esa función de proximidad. No se trata de importar modelos. Se trata de reconocer que la tendencia comparada valida lo que nuestro sistema ya había comprendido.

Ese diseño responde a una premisa validada por el tiempo que señala que no todo conflicto requiere la misma complejidad institucional, pero todo conflicto requiere respuesta. Eliminar hoy la figura del juez municipal no es innovar. Es romper una línea histórica probada en su funcionamiento consistente por más de dos siglos. Queda además por atender cómo se habrá de atender o armonizar estas diferencias en el esquema propuesto. Las alternativas serán la rotación o la asignación a todos los jueces y juezas de todo tipo de casos, sin distinción alguna, de manera que, por ejemplo, y por periodos de tiempo, deban estos atender invariablemente casos criminales en las etapas preliminares, como también juicios en su fondo, bien se trate de un asesinato en primer grado mediante jurado o una vista en etapa de Regla 6, de las de Procedimiento Criminal.

Adviértase en este escenario las complicaciones administrativas que ello provocaría, dada la imposibilidad del juez o jueza que atienda, por ejemplo, una Regla 6, para intervenir en la etapa de vista preliminar o en el juicio en su fondo en ese mismo caso. Complicaciones similares pueden manifestarse en los procesos civiles, en los que, de igual manera, se asignaría a todos los jueces y juezas todo tipo de casos, ya se trate juicios en sus méritos de, por ejemplo, daños y perjuicios y a la misma vez la asignación de órdenes de protección, de acecho o una Ley 140 sobre estados provisionales de derecho. ¿O es que acaso se atenderá este disloque mediante la designación permanente de jueces y juezas para determinado tipo de controversia a base de su complejidad, naturaleza del pleito, características procesales o fines contemplados estatutariamente, esencialmente del mismo modo que ahora se opera bajo el presente régimen de dos jurisdicciones, pero de manera informal o artificial?

La unificación de los cargos tampoco resuelve por sí sola la distribución del trabajo. Será necesario establecer criterios claros para asignar los asuntos y considerar la carga efectiva que representan. Esa evaluación debe reconocer tanto el tiempo que exige un juicio como la responsabilidad de atender decisiones urgentes. Sin esos criterios, podrían producirse cargas desiguales o asignaciones arbitrarias.

Adviértase que esa complejidad administrativa y organizacional del nuevo Tribunal de Primera Instancia se agravaría exponencialmente si a ello se añade la posible intervención directa del pleno del Tribunal Supremo, como también se contempla en este proyecto, en la rutinaria tarea de designar los jueces y juezas a esos casos y asuntos.

Eliminar al juez municipal hoy no es innovar. Es deshacer una decisión que ya fue pensada cuidadosamente. El modelo vigente del Tribunal de Primera Instancia no es accidental. Responde a una lógica de diferenciación funcional que ha demostrado, con el tiempo, su utilidad.

La coexistencia de jueces superiores y jueces municipales permite distribuir el trabajo judicial de acuerdo con la naturaleza de las controversias y las necesidades del servicio. El juez municipal atiende asuntos que requieren una respuesta inmediata y decisiones que pueden afectar profundamente la vida de las personas. Esa función exige conocimiento del Derecho y criterio para decidir, muchas veces bajo condiciones de urgencia. Su importancia no depende de que constituya el paso inicial de una carrera. Tiene valor propio dentro del sistema judicial.

La supresión de la figura implica desmantelar esa distribución de funciones, con posibles consecuencias como las aquí señaladas. Corresponde explicar cómo se atenderán esas funciones en el modelo propuesto y qué beneficios concretos ofrecerá el cambio.

A esa función de cercanía se añade el valor de la experiencia adquirida en el ejercicio del cargo. Ser juez no se agota en el conocimiento del Derecho. Se aprende también al escuchar a las partes, evaluar la prueba y asumir las consecuencias de decidir. La toga se entalla. Ese aprendizaje acompaña a toda la judicatura durante su vida profesional. El ejercicio como juez municipal ofrece una experiencia particularmente valiosa por el contacto directo con las personas y la necesidad de responder con prontitud.

El modelo vigente permite adquirir y compartir esa experiencia dentro del propio sistema. No garantiza una carrera judicial progresiva ni exige haber sido juez municipal para ocupar otros cargos judiciales. Tampoco el ascenso debe ser la medida del valor de quien ejerce esa función. Permanecer en la judicatura municipal puede constituir una trayectoria profesional valiosa por sí misma. Lo que merece preservarse es la función que cumple y el conocimiento que se desarrolla al ejercerla.

Esa experiencia contribuye también a la cultura judicial. Los sistemas judiciales no funcionan únicamente por la manera en que se organizan en leyes o reglamentos, sino por los hábitos, prácticas y formas de decidir que se construyen dentro de ellos. Esa cultura se manifiesta en la manera de escuchar a las partes, conducir la sala y ejercer la autoridad. Se aprende y se transmite en el trabajo cotidiano.

La duración de un nombramiento tampoco asegura, por sí sola, la calidad del desempeño judicial. Cualquiera que sea el cargo al que se acceda, el sistema debe ofrecer formación continua y evaluar su ejercicio con rigor. Si se propone eliminar la figura del juez municipal, corresponde explicar cómo se conservará la experiencia que aporta y cómo se atenderán las necesidades del servicio que hoy satisface. Prolongar los términos de nombramiento no responde, por sí solo, a esas preguntas.

Se ha intentado justificar esta eliminación con un argumento funcional. Dice el proyecto que los jueces municipales realizan tareas de jueces superiores a través del mecanismo de la designación que provee el actual sistema. Ese argumento no está sostenido en data, en conflictos empíricos, en experiencias que comprometen el sistema. Más bien es banal y confunde flexibilidad con obsolescencia. El destaque demuestra adaptación, no redundancia. Es una flexibilidad que, bien usada, asiste al sistema y al juez que recibe la designación. Por lo tanto, convertir esa flexibilidad en regla no simplifica el sistema; altera su diseño de funcionamiento. Lo que se pone en riesgo es la cercanía territorial de la justicia y la experiencia acumulada en el ejercicio de una función con valor propio. El juez municipal ha sido, por décadas, el primer rostro del sistema judicial. Esa presencia es de acceso real. Es Estado.

Si no hay un diagnóstico claro que justifique esta alteración, entonces no estamos ante una mejora del sistema, sino ante una ruptura con su propia experiencia. No hemos advertido evidencia empírica que demuestre que la construcción de tan valiosa figura, dentro del diseño estructural del sistema y validada por décadas, ha dejado de servir al sistema.

II-A

La otra columna o estructura que sostiene todo el sistema es la administración judicial y hay que mirarla con profundidad. Si algo demuestra la experiencia comparada, es que la justicia no se sostiene únicamente con buenos jueces. Se sostiene con buen diseño institucional y administración profesionalizada.

La sección 7 del artículo V de la Constitución de Puerto Rico ha sido interpretada de manera consistente por más de siete décadas. Su lectura funcional ha distinguido con claridad dos ámbitos. Estos son: el Tribunal Supremo ejerce la función normativa mediante la reglamentación; el juez presidente ejerce la dirección administrativa del sistema, auxiliado por un director administrativo que ejecuta esa política.

Esa distinción no es accidental. Responde a una lógica elemental de gobernanza. Los cuerpos colegiados deliberan; el liderazgo unipersonal ejecuta.

Lo más significativo es que esa interpretación ha sido sostenida por el propio Tribunal Supremo, el órgano llamado a interpretar la Constitución, sin advertir un error estructural en ese modelo. Afirmar ahora la existencia de un “error histórico” implica una carga argumentativa mayor. No basta una lectura alternativa. Es necesario demostrar que la interpretación vigente ha resultado insuficiente o incompatible con el funcionamiento del sistema. Esa demostración no se ofrece en este proyecto.

La Asamblea Legislativa, sin duda, posee facultad interpretativa. Pero en materia de diseño del Poder Judicial, esa facultad exige cautela. No como deferencia, sino como condición de estabilidad institucional. Porque la Constitución no solo se interpreta. Se vive en la práctica. Y es precisamente en esa práctica donde tenemos abundante experiencia que se inserta la dimensión administrativa del sistema judicial.

La administración judicial no es una función accesoria. Es una disciplina autónoma, desarrollada a partir de la necesidad de dotar a los tribunales de estructura, coherencia y capacidad de respuesta. Este análisis no es teórico. Es histórico, operacional y anclado en la experiencia institucional. Presupone la corrección y sabiduría del diseño constitucional como nos ha acompañado por más de 70 años. Pero añade la prueba de realidad. Porque una interpretación constitucional puede ser jurídicamente defendible y, sin embargo, operacionalmente inviable. Y en materia de administración judicial, esa diferencia no es menor. Es determinante y aquí la teoría y experiencia nos acompañan.

Su desarrollo moderno se consolida con la creación en 1971 del National Center for State Courts, impulsado por el juez presidente del Tribunal Supremo de Estados Unidos, Warren Burger, ante la necesidad de profesionalizar la gestión de los tribunales. Se trata de una organización sin fines de lucro en los Estados Unidos dedicada a apoyar la administración de los tribunales estatales. Provee investigación, asesoría técnica y herramientas prácticas para mejorar la eficiencia, el acceso a la justicia y la gestión judicial. Trabaja directamente con jueces, administradores de tribunales y gobiernos para fortalecer el funcionamiento del sistema judicial. Surge, precisamente, de la crisis de funcionamiento que enfrentaron los tribunales en los Estados Unidos a mediados del siglo XX.

Puerto Rico llevaba, sin embargo, un paso adelante, de estatura, rango y mandato constitucional desde 1952 contemplado en la sec. 7 del artículo V de la Constitución.

A partir de ese mandato se ha desarrollado una estructura sólida, absolutamente engranada, que ofrece dirección, norte, planificación con visión y misión a la estructura más importante del Poder Judicial: el proceso adjudicativo y decisional mediante la solución de casos y controversias. Mantiene cohesión, unidad y estructura organizacional, admirada y calcada por estructuras organizacionales administrativas dentro y fuera de la Isla.

La administración judicial, en su expresión concreta dentro de la Oficina de Administración de los Tribunales, no puede comprenderse como una estructura meramente burocrática ni como un conjunto de unidades aisladas. Se trata de un sistema organizacional complejo, altamente especializado, que articula liderazgo, planificación, operación y control sobre la totalidad del funcionamiento del Poder Judicial. Su organigrama, más que una jerarquía formal, representa una red de funciones interdependientes cuyo propósito es uno solo: el de hacer posible que la función adjudicativa ocurra con continuidad, eficiencia y legitimidad.

En su núcleo se encuentra la dirección administrativa, que actúa como eje de coordinación entre la política judicial definida por el juez o jueza presidenta y la ejecución operativa del sistema. Es un liderato estratégico y gerencial que requiere visión institucional, capacidad de respuesta y toma de decisiones en tiempo real. Desde ahí se articulan los planes estratégicos del sistema, se definen prioridades, se alinean recursos y se traduce la política judicial en acción concreta.

A partir de ese centro se despliega una estructura que abarca, en primer lugar, el manejo del flujo de casos (caseflow management), que constituye la columna vertebral de la operación judicial. Esto implica el diseño de sistemas de asignación de casos, control de calendarios, medición de tiempos de resolución, identificación de cuellos de botella y desarrollo de estrategias para garantizar que los casos avancen dentro de parámetros razonables. Ese trabajo se sostiene en análisis estadístico riguroso, en la recopilación y evaluación continua de datos y en la capacidad de proyectar tendencias que permitan anticipar cargas de trabajo y ajustar la operación del sistema.

La información estadística es una base indispensable para administrar los tribunales. El sistema judicial moderno se mide, se evalúa y se corrige a partir de datos. Las unidades encargadas de estadísticas judiciales producen información sobre volumen de casos, tasas de resolución, duración de procesos, desempeño por sala y cumplimiento con estándares operacionales. Esa información alimenta la planificación estratégica, orienta la asignación de recursos y permite rendir cuentas tanto interna como externamente. Además, es un instrumento de evaluación judicial.

A esa dimensión se suma la infraestructura tecnológica, que hoy es inseparable de la administración judicial. La operación de los tribunales depende de sistemas electrónicos de radicación, manejo de expedientes digitales, grabación de procesos, notificación, videoconferencias, plataformas de acceso remoto y seguridad de la información. La tecnología no es un accesorio; es el medio a través del cual el sistema funciona. Su desarrollo, implementación y mantenimiento requieren planificación, inversión, capacitación y actualización constante. Hoy día, el sistema judicial de Puerto Rico es modelo en este altamente cuidado desarrollo.

El organigrama administrativo también incorpora áreas esenciales como recursos humanos, que abarcan desde el reclutamiento y retención de personal hasta la evaluación de desempeño, disciplina, bienestar organizacional y cumplimiento con normas laborales. La administración del capital humano en un sistema judicial implica atender no solo necesidades operacionales, sino también el desarrollo profesional, educativo y la estabilidad institucional del personal que sostiene el sistema día a día. Este incluye de forma cuidadosa el manejo del recurso judicial que llega al sistema según nuestros parámetros constitucionales de nombramiento.

De igual forma, la Oficina de Administración de los Tribunales gestiona el presupuesto judicial en todas sus fases: preparación, justificación, ejecución y control. Esto incluye la asignación de recursos entre regiones y programas, el manejo de fondos públicos, la supervisión del gasto y la rendición de cuentas ante las entidades fiscalizadoras. A ello se integra el complejo andamiaje de subastas, compras y contratación, que debe cumplir con estrictos requisitos legales y reglamentarios, de transparencia y de sana administración pública.

La función de auditoría, tanto interna como externa, constituye otro componente esencial. Los sistemas de control interno, junto con las auditorías de la Oficina del Contralor, aseguran el cumplimiento con normas fiscales, la corrección de desviaciones y la integridad del manejo de recursos. Esta dimensión refuerza la confianza pública en la institución y garantiza que la administración opere dentro de parámetros de legalidad y eficiencia.

La estructura administrativa también atiende la relación con la comunidad, el desarrollo de programas de acceso a la justicia, la coordinación con agencias gubernamentales y organizaciones externas, y la atención a poblaciones vulnerables. El sistema judicial no opera en aislamiento; interactúa constantemente con el entorno social, y esa interacción requiere organización, sensibilidad y dirección institucional.

En el ámbito de la formación, la administración judicial tiene a su cargo la educación continua de jueces, juezas, funcionarios y personal administrativo. Esto incluye programas de capacitación en áreas sustantivas, procesales, tecnológicas y éticas, así como iniciativas dirigidas a la comunidad para promover el conocimiento del sistema judicial y facilitar el acceso a sus servicios. La formación a través de la Academia Judicial Puertorriqueña, creada a partir del 2003, es un elemento compulsorio de la ley y una inversión directa en la calidad de la justicia.

Finalmente, la administración de la infraestructura física del sistema, inmuebles, salas, centros judiciales, flota vehicular, seguridad, mantenimiento, combustible y logística, completa el cuadro de una operación que trasciende ampliamente la función adjudicativa. Los tribunales son instalaciones que requieren planificación, inversión y mantenimiento constante para poder operar.

Un examen de la relación entre la Oficina de Administración de los Tribunales y las trece regiones judiciales evidenciaría aún más la complejidad administrativa del sistema, pero excedería los límites de este análisis.

Todo este entramado no funciona de manera fragmentada. Funciona como un sistema integrado, dirigido por una estructura de mando clara que permite coherencia, coordinación y responsabilidad. La fragmentación de esa estructura no redistribuye funciones; sin duda, compromete la capacidad operativa del sistema. La administración judicial, en su dimensión real, no es una función secundaria del Poder Judicial. Es la condición que hace posible su existencia efectiva. Y sin administración sólida, no hay justicia operativa.

Administrar no se trata de una función complementaria. Se ha desarrollado como una disciplina estructurada, con método, lenguaje y formación propia. Es una ciencia aplicada que ha producido estándares, metodologías, programas de formación y estructuras profesionales especializadas. Esta disciplina ha evolucionado de forma sistemática.

Ese desarrollo está sistematizado. La literatura especializada es clara: administrar tribunales no es adjudicar casos. La función judicial y la función administrativa son distintas en naturaleza y en método. Los jueces deciden controversias. Los administradores estructuran el sistema dentro del cual esas decisiones son posibles.

Uno de los textos fundamentales de esa disciplina, The Court Administrator: A Manual, desarrollado dentro del propio ecosistema del National Center, parte de una premisa clara. Es clave: los tribunales no necesitan más jueces administrando; necesitan administración profesional.

El administrador judicial moderno surge para liberar al juez de la carga operativa y permitirle adjudicar. Introduce conocimiento especializado en gerencia, planificación, medición de desempeño y diseño institucional. Esa realidad produce como consecuencia el que la administración judicial no puede sostenerse sobre esquemas difusos. Requiere dirección clara, ejecución continua y responsabilidad definida.

Por eso, el modelo descansa en una relación estructural entre el juez o jueza presidente y el director o directora administrativo. El primero define visión y aporta dirección unificada y centralizada, no difusa o diluida. El segundo ejecuta. Esa relación permite coherencia, continuidad y capacidad de respuesta.

La literatura especializada en administración judicial ha sido consistente. Autores como Alexander Aikman, dedicado al análisis y estudio de esta ciencia, en su libro The Art and Practice of Court Administration, así como el propio desarrollo institucional del National Center for State Courts, parten de una premisa común: los sistemas judiciales modernos no se sostienen únicamente con jueces competentes, sino con administración profesional ejercida por personal capacitado.

No se trata de una preferencia organizacional. Es un estándar desarrollado a partir de décadas de experiencia comparada.

La administración de tribunales requiere destrezas que no son propias de la función adjudicativa. Por eso, la literatura señala que esa función debe ser ejercida por profesionales entrenados, en una relación de trabajo directa y continua con el juez presidente. Esa relación es estructural. Dicho nuevamente, el juez presidente define la dirección institucional y la política judicial y el administrador de tribunales ejecuta esa política y sostiene la operación diaria del sistema.

Ese modelo, liderato judicial con ejecución administrativa profesional, no es una innovación. Es el resultado de un consenso desarrollado en la práctica de múltiples jurisdicciones. Alterarlo no es simplemente reorganizar funciones. Es apartarse de un estándar probado sobre cómo debe operar un sistema judicial moderno.

A manera de ejemplo, el National Center for State Court no solo investiga: formula estándares, diseña metodologías, asesora tribunales, desarrolla tecnología, mide desempeño y entrena administradores judiciales. Maneja una de las bibliotecas más grandes del mundo en administración de tribunales y participa en cientos de proyectos anuales para mejorar el funcionamiento judicial.

A través del Institute for Court Management, integrado al propio Centro, se han formado generaciones de administradores con certificaciones especializadas (CCM, CCE, Fellows), consolidando la administración judicial como un campo profesional con competencias definidas.

Ese desarrollo no ocurre aislado. Se articula con estructuras como COSCA, Conference of State Court Administrators, creada en 1955, que agrupa a los principales administradores judiciales de los tribunales estatales de Estados Unidos y territorios, incluyendo Puerto Rico, como foro de desarrollo, intercambio y política institucional; y junto a la Conference of Chief Justice, que reúne a todos los jueces presidentes estatales, se han desarrollado redes de gobernanza y política judicial. Ambas estructuras trabajan de la mano con el National Center, que funge como eje técnico, investigativo y organizativo del sistema. Y, a través de décadas de estudio, se ha definido un cuerpo de conocimiento que incluye planificación estratégica, manejo de flujo de casos, administración presupuestaria, análisis de desempeño y gestión tecnológica.

Puerto Rico ha sido parte activa de ese desarrollo. Ha sido miembro de estas estructuras desde su creación, sede de conferencias del National Center, de COSCA y del CCJ. Bajo la dirección administrativa de la Lcda. Mercedes Marrero de Bauesmesiter, Puerto Rico asumió la presidencia de COSCA. Bajo la dirección de otros directores administrativos hubo una importante y significativa participación en comités de gran relevancia, incluyendo redes de Drug Court, donde servimos como recursos ofreciendo a nivel nacional las primeras conferencias en español para participantes de habla hispana, de las más importantes innovaciones tecnológicas con participación activa como recursos en el Court Technology Conference (CTC), aportando en el área de manejo de casos, de incorporación en los modelos de salas especializadas, en programas de formación internacional, intensificando programas y modelos educativos para jueces, funcionarios y comunidad y tratando muchos otros temas de importancia cardinal.

La presidencia del Tribunal Supremo de Puerto Rico y Oficina de Administración de los Tribunales de Puerto Rico ha mantenido un liderazgo reconocido y premiado en COSCA y en CCJ. Tan cercano como febrero de 2026, la Isla fue la sede de la Conferencia Anual de la Conferencia de Jueces Presidentes de los Estados Unidos, recibiendo más de 40 de estos, de todos los estados. Ha sido parte y es miembro de los más importantes y significativos comités, tradición que se mantiene actualmente.

Debe destacarse de manera particular la importante participación que por décadas sostiene Puerto Rico con la figura del actual director administrativo de los Tribunales, Hon. Sigfrido Steidel Figueroa, en los trabajos administrativos de los más importantes comités de la Cumbre Judicial Iberoamericana, que agrupa más de 22 países de Latinoamérica, incluyendo además a España y Andorra. Con una presencia muy fuerte en el Consejo Judicial Centroamericano y del Caribe, que incluso ha presidido la actual jueza presidenta, Hon. Maite Oronoz Rodríguez.

Puerto Rico se ha consolidado como un modelo de gestión administrativa y de formación para jueces y juezas de toda Latinoamérica, mediante iniciativas académicas y programas educativos de alto nivel, incluyendo aquellos impulsados por la Hon. Sonia Sotomayor, jueza asociada del Tribunal Supremo de Estados Unidos. Ello responde, en gran medida, a la calidad organizativa y educativa de su sistema judicial y administrativo.

Esa trayectoria demuestra que la administración judicial en Puerto Rico no es improvisada. Es producto de una práctica profesional, respaldada al máximo por todas y todos los jueces presidentes de la corte, que se ha convertido en una estructura organizacional con carácter y anclada en las mejores prácticas administrativas y que lleva décadas integrada a los estándares más altos del mundo.

La propuesta fragmentación de esa estructura no democratiza la administración. La debilita. Introduce duplicidad, ralentiza decisiones y afecta la capacidad de respuesta.

Puerto Rico ha desarrollado ese modelo a lo largo de décadas, en diálogo con estándares internacionales y con participación activa en foros especializados. No es una construcción improvisada. Es una práctica institucional consolidada. Alterarla no implica únicamente un cambio organizacional. Implica intervenir en la capacidad misma del sistema para operar.

Cuando esa estructura se debilita, el sistema pierde eficacia. Y es ahí donde todo converge. La experiencia comparada es uniforme. Por ello, vemos que los tribunales deliberan colegiadamente, pero la administración requiere dirección clara. Cuando esa claridad se diluye, la operación se resiente.

I-B

La administración judicial no se agota en una relación de dos figuras. Se sostiene sobre una cadena de mando profesional que le da coherencia, continuidad y capacidad de ejecución al sistema. Esa cadena incluye a los jueces administradores, a los directores de oficinas, a las unidades especializadas y a los equipos técnicos que operan diariamente la Rama Judicial. Ese entramado es la estructura que traduce la política judicial en operación real. Para que funcione, requiere algo muy concreto que es una línea de autoridad clara y unificada.

Los jueces administradores, en su función de gerencia judicial, y los directores de oficinas en áreas como presupuesto, recursos humanos, tecnología, seguridad, programas especializados no pueden operar bajo esquemas fragmentados de supervisión. Su trabajo exige coordinación continua, respuesta inmediata y alineación estratégica.

Por eso, en los modelos administrativos robustos, ese equipo responde funcionalmente al director administrativo y, a través de este, al juez o jueza presidenta. No es una cuestión jerárquica o abstracta únicamente. Es una condición operativa.

Ese diseño produce efectos concretos:

• garantiza cohesión institucional;
• permite ejecución uniforme de la política judicial;
• facilita la planificación estratégica y su implementación;
• asegura capacidad de respuesta ante crisis;
• y, sobre todo, establece responsabilidad clara.

Cuando esa cadena de mando se diluye o se fragmenta, lo que se afecta no es la estructura en papel. Es la operación diaria del sistema. Surgen duplicidades, se dilata la toma de decisiones, se pierde dirección estratégica y se debilita la capacidad de respuesta.

La administración judicial no funciona por consenso permanente. Funciona por dirección estratégica y ejecución coordinada. Y esa ejecución descansa en un principio básico que la experiencia comparada y la práctica institucional han validado una y otra vez: los equipos administrativos deben tener un centro claro de dirección. En el caso del Poder Judicial, ese centro lo conforman la presidencia de la corte, como cabeza institucional, y el director administrativo, como ejecutor de esa visión. Alterar esa relación no redistribuye funciones; desarticula el sistema que permite que esas funciones se cumplan.

II-C

El análisis constitucional que subyace a esta propuesta no puede tratarse como una cuestión novedosa. La interpretación de la sección 7 del artículo V de la Constitución de Puerto Rico ha sido, por décadas, consistente en su lógica funcional.

El texto constitucional establece dos mandatos que deben leerse en armonía: el Tribunal Supremo adopta reglas para la administración de los tribunales, y el juez presidente dirige la administración del sistema judicial y nombra el director administrativo. Esa dualidad no es ambigua. Es deliberada.

Históricamente, esa disposición ha sido interpretada conforme a un modelo institucional claro: así, el pleno del Tribunal Supremo ejerce función normativa y de política judicial; la presidencia ejerce función ejecutiva y administrativa. Esa distinción no es accidental. Responde a una lógica estructural del Poder Judicial. Los cuerpos colegiados deliberan y fijan reglas; la dirección unipersonal ejecuta, coordina y responde.

Lo más significativo es que esa interpretación no ha sido ocasional ni controvertida. Ha sido sostenida en la práctica institucional del propio Tribunal Supremo por más de siete décadas. El poder llamado a interpretar la Constitución y a definir el alcance de sus propias facultades ha operado bajo esa lectura sin advertir en ella un “error histórico”.

Eso tiene consecuencias.

Porque cuando una interpretación constitucional ha sido consistente, estable y funcional a lo largo del tiempo, no se desplaza sin una justificación igualmente robusta. No basta una nueva lectura posible. Es necesario demostrar que la lectura histórica ha resultado insuficiente o incompatible con el funcionamiento del sistema.

Y esa demostración no aparece.

Reconocemos, por supuesto, la facultad de la Asamblea Legislativa para interpretar la Constitución en el ejercicio de sus funciones. Esa capacidad no es exclusiva del Poder Judicial. Forma parte del ejercicio democrático del poder público. Pero en materia de diseño constitucional de la Rama Judicial, esa facultad debe ejercerse con una cautela mayor. No como gesto de deferencia, sino como condición de estabilidad institucional. Porque la estructura del Poder Judicial no es un espacio de experimentación interpretativa. Es el andamiaje que sostiene la adjudicación de derechos.

Afirmar que existe un “error histórico” en la interpretación de la sección 7, sin que el propio Tribunal Supremo lo haya identificado en más de setenta años de práctica constitucional, plantea una interrogante que esta comisión no puede evadir:

¿Sobre qué base institucional se sostiene esa corrección?

Si el órgano llamado a interpretar la Constitución no ha advertido el error por más de 70 años, la carga de justificar su existencia no puede ser liviana. En ese contexto, la propuesta de “coadministración” no es simplemente una alternativa interpretativa. Es una reconfiguración del modelo constitucional vigente. Y como tal, debe evaluarse no solo por su viabilidad jurídica, sino por su coherencia con la práctica institucional consolidada y por su impacto en la capacidad operativa del sistema judicial. Porque en materia constitucional, la consistencia no es inercia. Es estabilidad.

III

Eliminar la figura del juez municipal y alterar la estructura administrativa implica intervenir simultáneamente en dos pilares del sistema: la formación de la judicatura y la ciencia que sostiene su operación. Hay un cambio en el diseño. Y ese cambio sustituye una estructura diferenciada por una homogénea; una lógica de formación por una de acceso inmediato; una administración técnica por una más difusa.

Un sistema judicial no se mide por la uniformidad de sus cargos.

Se mide por su capacidad de responder. Y esa capacidad depende, precisamente, de lo que aquí se está alterando. Al final, la justicia falla en el caso concreto: en la decisión que no llega, en el ciudadano que no recibe respuesta. Y cuando eso ocurre, no es un accidente. Es un problema del diseño seleccionado, que ha sido inadecuadamente alterado.

Conclusión

Esta no es una discusión técnica menor. Es una decisión sobre el diseño de un poder constitucional y sobre la manera en que ese poder responderá al país.

La historia del sistema judicial puertorriqueño demuestra que sus necesarias transformaciones han sido producto de reflexión, de estudio y de experiencia institucional acumulada. No de premisas aisladas ni de interpretaciones que no han sido validadas por la práctica.

Aquí no se propone un ajuste. Se propone una alteración de la estructura de la Rama Judicial.

Y cuando se interviene con la arquitectura del sistema judicial, la prudencia no es una opción. Es una obligación.

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