NOTICIAS

Cómo negociar como «freelancer»

El licenciado Silvino Edward Díaz del bufete EPGD Business Law comparte una guía para quienes buscan negociar como «freelancer».

Nota de la editora: ¿quieres estar al día con noticias laborales? Te invitamos a registrarte en nuestro boletín.

Por el Lcdo. Silvino Edward Díaz 

Según las estadísticas más recientes del Small Business Administration, los pequeños negocios ocupan un 50% de la fuerza laboral en los Estados Unidos, equivaliendo a 28 millones de empresas. De estas 28 millones, el 52% (14.6 millones) son negocios que operan desde el hogar; y el 79% (22 millones) son negocios que no emplean – “non-employer firms”. Aproximadamente el 75% de todos los negocios en los Estados Unidos son de estos “non-employer firms”, los cuales son responsables por un total de $989.6 mil millones en ingreso bruto anual.

Esta serie «Negociar como Freelancer” responde, principalmente, a ese fenómeno. Los siguientes principios enumerados, son producto de experiencias y los estudios de académicos como Chester Karrass, Harvey Mackay, Roger Fisher y otros. Una guía de principios humanos a considerar, para navegar ese complejo “matrix” de emociones, intereses y presiones que tanto rodean los acuerdos entre libres voluntades.

#1 Ponte en su posición

Se negocia ante un conflicto de intereses opuestos; pues si no existiera conflicto, no hubiese necesidad de realizar concesiones. Pero sólo porque haya intereses encontrados, no significa que debe haber conflicto entre quienes los representan. Lo mejor que se puede tener al momento de negociar es una actitud de disposición. Mostrar que quieres ayudar a cumplir los objetivos de otros, y que son igual de importantes que los tuyos. Si no simpatizamos, solemos anticipar que se acojan a nuestros términos sin más, sin considerar los de ellos. Entonces cuando no se acogen, los antagonizamos por “jugar pelota dura” o “ser intransigentes”. Convertimos un conflicto contra la postura en un conflicto contra la persona. Sin embargo, debemos estar conscientes de que la otra parte también tiene intereses legítimos por proteger y perseguir. Apelemos a estos. Veamos un ejemplo:

Durante la renovación de un contrato de arrendamiento de un inmueble comercial, el arrendador propone aumentar la suma del canon mensual. El inquilino, un pequeño negocio de impresiones, considera que la renta ya es suficientemente alta, y que no se justifica el aumento. El arrendador afirma que no se ha revisado la renta en dos años y que le han subido las primas del seguro, electricidad y mantenimiento. El inquilino responde que otros gastos para él igualmente han subido, y que si se aumenta la renta, no podrá cumplir con ellos. El arrendador propone que subir la renta aumentará el valor y calidad del vecindario. El inquilino responde que el vecindario está en medianas condiciones y que por eso mismo no se debería subir la renta.

¿Quién tiene la razón? La verdad es que ambos la tienen, y están igual de justificados en perseguir sus intereses hasta sus últimas consecuencias. Conocer los intereses de la otra parte y simpatizarse con ellos nos llevará a concluir que, mas veces que no, no son descabellados. Habla sobre ellos, atiende esas necesidades y ganarás la confianza de quienes quieres influir – en fin, trata a las personas como quieres que te traten.

#2 Apela a la objetividad

Similar a esos conceptos de empatía están los de negociar razonablemente. Pues a todos nos gusta confiar en que acordamos bajo criterios objetivos y no caprichos. Veamos otro ejemplo:

A un empresario le interesa entrar en el mundo del manejo de artistas, y le gestiona a DJ Walberton una gira por varias tarimas de la República Dominicana. Al ser nuevo al negocio, se consterna cuando Walberton le ofrece sólo un 15% de las ganancias por concepto de comisión. Desea proponer una contraoferta, hasta que Walberton le comunica que tal cifra es el valor en el mercado por esos servicios. De inmediato descarta la contraoferta y acepta los términos satisfactoriamente.

¿A qué se debe esto? A que la cifra no es una especulación arbitraria de Walberton, sino que responde a un estándar objetivo – precios del mercado. Por ende, apelando a la razón, y exigiéndola, le damos a la otra parte incentivo para hacer lo mismo. Mostramos querer transigir bajo criterios que rebasan nuestra voluntad. Nos comprometemos a hallar una solución basada en principio y mérito, en vez de voluntad y fuerza. Los precios en el mercado son sólo uno de los infinitos criterios que se pueden utilizar. Otros incluyen: precedente, uso y costumbre, costos y más. Lo importante es que el criterio sea independiente de la voluntad de las partes, para así conducir a la objetividad.

#3 Conoce la diferencia entre posturas e intereses

La postura es lo que te ofrecen o no te ofrecen – la oferta. El interés es el porqué. Lógicamente, la postura inicial de cada parte siempre es la alternativa más conveniente para esa parte (por eso ojo con aceptar ofertas iniciales). Así comienzan las negociaciones – las partes presentan sus posturas y miden cuan distante están de cada una. Al entrar en conflicto estas, ocurre una de dos cosas: o se acepta una de ellas o se elabora una nueva entre todos. Para esto último, hay que olvidar las posturas y conversar sobre intereses – lo que realmente motiva a las partes a ratificar un convenio. Veamos un ejemplo:

Una compañía de mercadeo desea arrendar una de sus oficinas vacías y a la vez desarrollar un departamento de Redes Sociales. Quiere “matar dos pájaros de un tiro”, así que solicita los servicios de un estudio digital. Le ofrece alquilarle las oficinas por un canon mensual y a cambio gestionarle cuentas para manejar. El estudio desea cuentas nuevas, pero ya tiene oficinas.

Aquí vemos las dos posturas encontradas. Partamos el velo de la oferta para descubrir los verdaderos intereses. La compañía desea poner un espacio no productivo a trabajar y desarrollar un departamento. En otras palabras, busca más ingreso y nuevos servicios – ese es el interés. Como todo en la vida, esa oferta inicial está abierta a negociación. Aquí es cuando nos ponemos creativos al buscar soluciones. Una posible puede ser la siguiente por parte del estudio:

“Nosotros entendemos que quieren sacarle ingreso a sus espacios, y merecidamente. No obstante, nuestro estudio no está en necesidad de operar desde otras oficinas. Aun así, queremos ayudarlos. Por eso le proponemos una alternativa. En lugar de cobrarnos una renta mensual por el espacio, mejor establezcamos un pacto de comisión por las cuentas que ustedes nos brinden. Así se benefician de nuestros servicios, obteniendo un porcentaje de las ganancias, y a la vez quedan libres para procurar a otros arrendatarios que sí les hagan falta las oficinas. Entonces, en vez de cobrar solo un canon mensual, cobrarían el canon, más nuestras comisiones.”

Esto es un clásico ejemplo de mirar más allá de la postura, y descubrir el interés que motiva a la misma, para así atenderlo directamente, promoviendo la transparencia y el dialogo.

#4 Promesas son eso mismo, promesas

Una manera engañosa de incentivar a la otra parte es a través de promesas. Esto ocurre cuando las partes diologan sobre proyectos futuros, a cumplirse si se realiza el actual negocio. Estas promesas no forman parte de lo que se está pactando, y que no hay garantía de que existirán. Esto se conoce como “pajas mentales”. Descarta todo lo que no sea objeto de la actual contratación.

Retomando el ejemplo de DJ Walberton, luego de regresar de su gira por la República, se encuentra buscando residencia en varios clubes. Se reúne con el dueño de la discoteca “Metaphor” a punto de inaugurar. El dueño le dice “mano Walberton, me encantaría que toques en nuestra gran apertura. Sera una noche espectacular, con bailarinas, el auspicio de [inserte marca de alcohol aquí] e invitados especiales. Le vamos a dar mucha cobertura en los medios; se va a explotar esto, tú vas a ver. La cosa es… que por eso de que estamos invirtiendo tan heavy en que este primer party quede bien, no tenemos presupuesto para un DJ. Sin embargo, si este primero es un éxito, obvio que te vamos a considerar para los próximos– ¡y ahí sí que te podremos pagar!”

No existe garantía de que Walberton se presentará en Metaphor luego de la primera apertura, es mejor que él ni considere ese hecho al momento de decidir si presentarse en la inauguración o no. La alusión a futuros eventos es una “promesa”, y su propósito es nublar la decisión de Walberton para que éste piense que la oferta es más jugosa de lo que en realidad lo es.

#5 No aplazar el proceso

Sun Tzu, el estratega y filósofo chino, en su obra “The Art of War” proclama unas palabras que retumban tan relevantes hoy como al escribirse veintiún siglos atrás – “nobody gains from a protracted campaign”. En la guerra, como en los negocios, aplazar destruye la oportunidad, y agota recursos en tiempo, energía y dinero.

Negociar en ocasiones puede ser un paso hacia delante y dos hacia atrás. Es de esperarse que se sufran desaciertos en el camino; cada negociación es única por su nivel de complejidad, sujetos e intereses detrás de estos. Pero si te encuentras en una situación en la cual la recompensa del negocio casi equivale al costo de adquirir el mismo, es hora de reconsiderar tus esfuerzos. Uno negocia para hacer que cosas sucedan, no para continuar negociando.

No te reúnas ni un segundo más de lo necesario. Establece límites a tu tiempo ejércelos, siendo flexible en ocasiones. Pero sobre todo, permanece siempre preparado. Esta claro que en negociaciones prolongadas, o padeciendo de un impasse, las partes no se pueden poner de acuerdo. Lo que late tras ese estancamiento muy bien podría ser que las partes o algunas de ellas no saben realmente lo que quieren de la negociación. O no lo están comunicando efectivamente.

El que no sabe lo que quiere se queda negociando, dando y cogiendo cantazos a ver si la situación mejora. El que sabe lo que quiere actúa conforme sus objetivos – a lo que desea obtener, y a lo que está dispuesto a conceder y no tolerar. Más aún, sabe cuando entrar y retirarse de la mesa.

#6 Saber decir que no

Nadie está obligado a negociar. Por eso los contratos son acuerdos entre libres voluntades. No tienes que llegar a un acuerdo, por más que te sientas que se lo debes al otro, o que hayas invertido tiempo y recursos. La necesidad de pactar, y la culpa por daños precontractuales, aplica en casos poco comunes, cuando las partes han adelantado la negociación de tal forma que han creado una expectativa substancial de que en efecto contratarán.

Hay un verso de la canción titulada “Sleeping Lessons” de The Shins que es indicativo de este principio – “you’re not obliged to swallow anything you despise”. Irse de la mesa de negociación sirve un propósito dual – te salva de malos acuerdos, y te lleva a mejores términos.

Te salva de malos acuerdos pues si te sientes obligado a convenir, aceptarás cualesquiera condiciones con tal de que alcances un pacto. Eso se presta para que se aprovechen de ti. Un buen ejemplo son situaciones de presión.

“Por tiempo limitado”, “solo quedan 24 horas”, “me tienes que decir ahora mismo”; estos son tácticas para inducirte presión. Causan estrés que te trastoca la toma de decisiones y fomenta conclusiones apresuradas. Cuando te ponen presión, es porque ellos sienten presión. Te están tratando de transferir esa presión. Cuando eso ocurra, no sucumbas; di que no, o no respondas dentro del término proscrito. Lo más probable la oportunidad no desaparecerá. Y si regresa, seguramente te será más favorable.

Para obtener mejores términos, irse de la mesa puede ser un arma muy poderosa. Manifiesta un deseo de no aceptar la oferta tal y como está, aun cuando eso sea un “bluff”. Es darse puesto. Si la otra parte realmente quiere pactar contigo, o no tiene otra opción, su único remedio es mejorarte los términos.

No obstante, y de igual forma, nadie está obligado a negociar contigo, especialmente si tienen un BATNA mejor que llegar a un acuerdo. BATNA es un término introducido por el Harvard Negotiation Project, que significa “Best Alternative to a Negotiated Agreement”. Si uno tiene una mejor alternativa que llegar a un acuerdo, desiste siempre que sea más conveniente no pactar. Es importante para esto conocer las posturas y alternativas de la otra parte, para así anticipar su reacción a tu retiro.